Já se perguntou por que a Xiaomi tem tido tanto sucesso? Confira Como a Xiaomi se tornou uma potência da Internet das Coisas neste artigo.
A Xiaomi tem sido uma potência eletrônica de consumo já há algum tempo. Mas o que muitas pessoas não percebem é que eles são uma potência da IoT. Eles criaram um ecossistema interconectado. Então, como eles conseguiram fazer isso?
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Como a Xiaomi se tornou uma potência da Internet das Coisas
O que foi responsável pelo crescimento exponencial da Xiaomi e o que as outras empresas aprenderam com a história de sucesso da Xiaomi são as questões exploradas neste artigo.
Todos conhecemos a Xiaomi como uma das líderes na fabricação de smartphones, mas surpreendentemente, a Xiaomi entrou no mercado agressivamente competitivo de smartphones sem um único telefone para vender. Ao estrear em 2010, a principal oferta da Xiaomi para o mundo dos smartphones foi um sistema operacional gratuito para telefones Android.
Em sete anos, a Xiaomi tornou-se um dos maiores fabricantes de smartphones do mundo, faturando US$ 15 bilhões. Aprendendo com algumas entrevistas com alguns dos principais executivos da Xiaomi, este artigo explora a incrível história de sucesso da Xiaomi, as estratégias vencedoras que adotou e as lições que emergem do seu exemplo para outras empresas imitarem.
Espremendo-se no meio da multidão de fabricantes de telefones concorrentes agressivamente, a Xiaomi fez uma estreia ousada no mundo dos smartphones em 2010. Durante a sua entrada, a empresa não tinha um único telefone para oferecer ao mercado. Ele fornecia apenas um sistema operacional gratuito para telefones Android. No entanto, os sete anos que se seguiram ao seu lançamento viram a Xiaomi crescer do nada para um dos maiores fabricantes de smartphones do mundo, com receitas de 15 mil milhões de dólares. Em 2020, a Xiaomi tornou-se a maior empresa de IoT (Internet das Coisas) de consumo do mundo, com receitas estimadas em 37 mil milhões de dólares. Nessa época, a Xiaomi vendia mais de 210 milhões de dispositivos IoT globalmente em mais de 90 países e a lista aqui não incluía smartphones e laptops.
As respostas às perguntas acima foram buscadas através de um estudo aprofundado que durou vários anos. Como parte do estudo, os autores conduziram várias longas entrevistas com os 12 principais executivos da Xiaomi, com a lista incluindo os cofundadores, presidente, CEO, presidente, vice-presidentes seniores e executivos líderes de P&D, distribuição e marketing, e também o fundador e CEO. da Smartmi, o maior parceiro do ecossistema da Xiaomi. A pesquisa consistiu na análise de mais de 100 horas de conversas e uma revisão detalhada de mais de 5.000 documentos da Xiaomi (datados dos anos 2010-2020) e 470 relatórios externos e conjuntos de dados.
Os autores resumem suas descobertas (conhecidas como o segredo do crescimento da Xiaomi) no termo “coalescência estratégica”. Cunhado da palavra raiz latina “coalescer” – co (“juntos”) e alescere (“crescer”), o termo coalescência estratégica explica o processo no qual uma empresa se liga estreitamente às partes interessadas nos domínios da procura e da oferta, promover benefícios tangíveis para todos e orientar-se para um crescimento exponencial do mercado. Aqui entendemos os componentes importantes da coalescência estratégica na Xiaomi.
Coalescência com compradores
O primeiro mercado da Xiaomi foi a China, onde a empresa atendia com seu sistema operacional para smartphones conhecido como MIUI, que era distribuído gratuitamente. Durante esses dias, vários intervenientes nacionais (por exemplo, Huawei, Lenovo) e globais (por exemplo, Apple, Samsung) competiram ferozmente em todos os níveis do mercado, desde produtos económicos a produtos de classe premium. O caminho popular seguido pela maioria dos fabricantes chineses foi simplesmente ajustar a versão chinesa do Android em seus smartphones depois de personalizá-la um pouco.
Não disposta a travar uma batalha frontal com os players estabelecidos na indústria, a Xiaomi inventou uma técnica astuta para atrair os usuários de smartphones com experiência em tecnologia, fornecendo-lhes software gratuito. Desta forma, a Xiaomi poderia construir uma enorme comunidade online para se conectar. Essa rota também poderia fornecer à empresa insights suficientes sobre o que os clientes gostaram e o que não gostaram. A base de clientes desenvolvida pela Xiaomi desta forma apaixonou-se pela forma como a empresa tecnológica satisfazia as suas necessidades tecnológicas com uma atenção incomparável e apresentou-se de boa vontade para contribuir com as suas sugestões.
A Xiaomi recorreu à prática regular de lançar uma nova versão do sistema operacional para download gratuito todas as sextas-feiras à tarde, enquanto os clientes da empresa voltavam para suas casas no fim de semana nesse horário. Os engenheiros da Xiaomi seguiram as sugestões dos usuários imediatamente após recebê-las. Freqüentemente, eles também colaboravam com os usuários para resolver seus problemas juntos. O que é conhecido como processo de co-desenvolvimento ajudou a aumentar a simpatia e o reconhecimento da marca da Xiaomi. Toda a missão ajudou a Xiaomi a desenvolver um segmento de potenciais clientes que receberam ansiosamente os telefones da Xiaomi quando foram lançados. Assim, a empresa poderia encontrar um mercado enorme para seus telefones sem gastar muito em propaganda.
Ao lançar o primeiro telefone em agosto de 2011, a Xiaomi já era conhecida na indústria por oferecer “tecnologia de qualidade a um preço acessível”. A empresa também optou pela venda direta aos seus clientes em seu site com uma pequena margem de lucro inferior a 5%. Naquela época, essa era conhecida por ser a menor margem de lucro pela qual qualquer empresa de tecnologia venderia seus produtos. Embora a empresa tivesse a vantagem de sua plataforma que facilitava o envolvimento direto com a enorme base de clientes experientes em tecnologia, ela conseguiu manter afastados todos os intermediários que consistiam em atacadistas e varejistas nos níveis nacional, regional e local, que teriam reivindicado todos suas porcentagens de lucro em todos os níveis de vendas.
A estratégia direta ao consumidor adotada pela Xiaomi proporcionou à empresa uma vantagem significativa na redução de custos. A Xiaomi se viu vendendo telefones com características favoráveis em relação ao preço do que as de outras marcas líderes. Este facto deu um novo impulso à velocidade com que a Xiaomi conseguia chegar aos seus clientes. A procura pelos telefones da Xiaomi ultrapassou significativamente a produção, permitindo que a Xiaomi abrisse o seu site de comércio eletrónico apenas um dia por semana. Na maioria das vezes, os estoques se esgotavam poucos minutos após a abertura da loja. As vendas instantâneas que se tornaram uma característica constante deram origem a algumas tempestades nas redes sociais, espalhando a notoriedade da marca entre um público mais vasto, o que desencadeou uma maior procura pelas suas ofertas.
Unindo suas estratégias de crescimento em torno de sua proposta de valor fundamental
Durante a fase inicial do seu desenvolvimento, a Xiaomi poderia conquistar uma posição forte no segmento de consumo das principais cidades, com conhecimento de tecnologia e orçamento. Encorajada pelo enorme reconhecimento que poderia obter neste caminho, a Xiaomi acabou por se dedicar a outros segmentos, visando clientes com menos conhecimentos de tecnologia e a população residente em cidades mais pequenas. Este segmento de clientes estava mais inclinado à compra off-line, muitas vezes exigindo a assistência de um membro da equipe na demonstração do produto.
Para servir estes novos clientes, a Xiaomi desenvolveu uma infraestrutura de retalho offline e lançou centenas de lojas que vendem telefones nos seus balcões nas principais áreas metropolitanas e pequenas cidades. Embora a maioria dos fabricantes de smartphones preferisse a localização de suas lojas nas áreas dedicadas às lojas de telecomunicações, a Xiaomi escolheu locais com alto tráfego de pedestres, como shoppings onde os clientes visitariam com a intenção de fazer compras. Especialmente, a Xiaomi tinha como alvo os shoppings que já tinham a presença de lojas âncoras de “alto valor a um preço razoável” que poderiam apoiar habilmente seu próprio posicionamento no mercado.
A empresa também iniciou duas submarcas diferentes: Redmi, cobrindo modelos de telefone com preços econômicos, e Mi MIX, que atendia às necessidades de quem busca tecnologia avançada. Em qualquer caso, a Xiaomi sempre garantiu que a relação características-preço de cada novo telefone lançado fosse mais atraente do que a de outros produtos concorrentes.
Durante a sua fase inicial de crescimento, a Xiaomi concentrou-se rapidamente numa enorme base de clientes de smartphones, trabalhando em estreita colaboração com os segmentos de clientes que procuram valor. Este esforço foi paralelo ao desenvolvimento de uma infra-estrutura de distribuição offline e online e prometendo sempre a menor margem no preço do seu hardware.
Esta estratégia poderia ajudar a Xiaomi a conseguir um grande volume de vendas. Esta base de clientes enorme e em constante crescimento também poderia ajudar a Xiaomi a aumentar ainda mais a sua carteira através de uma gama de serviços pós-compra com margens mais elevadas, incluindo música, compra de jogos e vídeos. Como resultado, a empresa poderia orientar seu avanço de maneira lucrativa. Assim, a Xiaomi construiu com sucesso uma base sólida para os seus esforços subsequentes de IoT.
Construindo sinergias coalescentes
Podemos dizer que quatro sinergias convergentes apoiaram habilmente o desenvolvimento da Xiaomi no segmento IoT.
Sinergia IoT em casa
A Xiaomi apresentou seus smartphones como um dispositivo de “controle omni-remoto” e começou a oferecer produtos que podiam ser controlados por seus telefones, como TVs, aparelhos de ar condicionado, purificadores de ar e lâmpadas inteligentes. Além de desenvolver seus próprios produtos nessas linhas, a Xiaomi também convidou parceiros que pudessem apoiar a empresa e aumentar rapidamente o número de suas ofertas de IoT. Os produtos fabricados pelos seus parceiros poderiam ser facilmente integrados no sistema doméstico da Xiaomi, uma vez que foram todos construídos com base no protocolo IoT da empresa. Tudo isso significava que, assim que os clientes adquirissem seu primeiro produto Xiaomi IoT, eles seriam levados a procurar outros produtos da Xiaomi. O cenário resultante tornou difícil para os concorrentes da Xiaomi atrair os clientes no segmento IoT.
Sinergia Estética de Design
Como mais um passo para fortalecer o vínculo que a Xiaomi desfrutava com os seus clientes, a empresa certificou-se de que toda a gama de produtos IoT da marca Xiaomi, incluindo os oferecidos pelos seus parceiros do ecossistema, apresentassem elementos estéticos e de design semelhantes. Portanto, caso um cliente comprasse outro produto Xiaomi, era possível garantir que o produto tivesse uma maior congruência estética com a linha de ofertas Xiaomi que já havia adquirido, apresentando sinergia via congruência de design.
Sinergia do portfólio de produtos
Um dos desafios que a Xiaomi enfrentou com os seus esforços de distribuição offline foi o elevado custo da metragem quadrada. Isto foi sentido de forma mais proeminente em locais privilegiados. Produtos que não sejam smartphones, incluindo aqueles fabricados por empresas parceiras, poderiam obter margens de lucro mais elevadas do que os smartphones. Ampliar o portfólio de ofertas vendidas em lojas físicas também significou outras vantagens além da viabilidade financeira do empreendimento. A variedade disponível no mercado poderia atender às necessidades de clientes que não procuravam particularmente smartphones. Esta plataforma também poderia fornecer um novo caminho para promover os smartphones da Xiaomi e dar uma oportunidade de venda cruzada de todo o portfólio das suas ofertas. Além disso, um portfólio de produtos mais amplo, que consistia em itens com ciclos de substituição mais curtos, como ofertas de fitness e lâmpadas inteligentes, resultou em um maior tráfego de pedestres, dando lugar a mais compras não planejadas, aumentando ainda mais as oportunidades de vendas cruzadas em sua loja.
Sinergia Multicanal
Para otimizar os lucros resultantes das suas lojas físicas, a Xiaomi obteve alguns insights valiosos a partir dos dados de vendas online. A análise poderia ajudar a descobrir quais eram os produtos certos para vender off-line e como conseguir o mix de produtos perfeito em suas lojas físicas. As lojas off-line também deram espaço para fornecer demonstrações de produtos aos seus clientes que poderiam promover as vendas de produtos mais experimentais, como alto-falantes de IA e robôs aspiradores de pó. Tais demonstrações poderiam promover compras imediatas e também estimular os clientes a comprar on-line em uma data posterior conveniente. A última vantagem significou aumentar a estratégia multicanal do offline para o online.
As quatro sinergias discutidas acima uniram-se efetivamente e o resultado foi amplificado por cada um dos seus impactos em todo o sistema. Como resultado, a Xiaomi poderia conseguir atrair um maior número de potenciais clientes para as suas lojas, em comparação com as lojas dos seus concorrentes. Toda a missão aumentou a probabilidade de compra dentro do ecossistema que a Xiaomi havia desenvolvido cuidadosamente. Esta tendência impulsionou ainda mais a venda de produtos IoT da Xiaomi, já que os clientes que visitavam as lojas Xiaomi por diferentes motivos acabavam por comprar vários itens.
Coalescência com parceiros
Para expandir para categorias de produtos que estavam fora da experiência da Xiaomi e também para alimentar todas as quatro sinergias discutidas acima, a Xiaomi inovou num processo único para localizar e desenvolver parcerias, o que por sua vez significou algumas vantagens valiosas para a empresa.
Os cofundadores da Xiaomi e os principais executivos da empresa selecionaram os parceiros através das suas redes sociais pessoais. As ligações pessoais íntimas que os executivos desfrutavam com as suas ligações ajudaram-nos a ter uma forte compreensão sobre o conhecimento e as capacidades de cada um dos seus parceiros. Este facto levou a Xiaomi a avaliar a probabilidade de sucesso da colaboração.
Os executivos da Xiaomi também estiveram muito bem conectados com as redes sociais de cada um dos seus parceiros. Nos casos em que os parceiros tiveram um mau desempenho ou violaram os termos da parceria, houve repercussões imediatas na rede social que tornaram quase impossível para os parceiros fazê-lo. Desta forma, a rede social facilitou tirar o melhor partido das parcerias da Xiaomi, especialmente no contexto de fazer negócios na China. O custo social também complementou o incentivo financeiro para a parceria com a Xiaomi, o que reforçou as possibilidades de colaborações bem-sucedidas. No entanto, houve desvantagens nesta abordagem seletiva à qual a Xiaomi recorreu. Esta estratégia limitou o número de potenciais parceiros com os quais a Xiaomi poderia contar. Olhando para a transformação da IoT da empresa, os executivos da empresa tinham a convicção de que os prós superavam em muito os contras.
Embora a Xiaomi tenha se apresentado para investir em empresas parceiras, estava longe de adquirir o controle acionário. Este tipo de investimento envolvia uma quantidade significativa de riscos, mas também apresentava algumas vantagens maravilhosas. O modelo de parceria “coproprietário” ajudou a aumentar a comunicação e a confiança. A Xiaomi poderia acessar prontamente as informações sobre as operações e estrutura de custos dos parceiros, além de participar de suas decisões de negócios. Como os sócios detinham a maioria das ações, foram motivados o suficiente para desenvolver e vender produtos que vendessem bem. Na qualidade de acionista, a Xiaomi ganhou imensamente com o crescimento das suas empresas parceiras e com os rendimentos que geraram. Em palavras simples, o modelo de copropriedade facilitou um resultado ganha-ganha para a Xiaomi, bem como para os seus parceiros.
A Xiaomi tinha seus próprios motivos para selecionar pequenas ou startups para fazer parceria, porque a parceria com a Xiaomi agregava valor a elas. A maioria destas empresas concentrava-se geralmente numa única categoria de produto e este tipo de foco significava que tinham maior probabilidade de produzir produtos de sucesso. Um benefício muito importante que a Xiaomi conferiu aos seus parceiros pode ser descrito como “incubação”. A Xiaomi ajudou os seus parceiros com investigação e desenvolvimento, designando os seus próprios engenheiros e também apoiou os seus parceiros na localização dos principais fornecedores e na negociação de contratos. As ideias e recursos que a Xiaomi investiu e o seu envolvimento com as operações conquistaram um forte reconhecimento e prestígio da marca. O resultado foi que os fornecedores se apresentaram prontamente para fornecer em condições favoráveis aos seus parceiros. Ao garantir que as empresas parceiras tivessem acesso fácil a designs de sucesso e recursos de qualidade a preços favoráveis, a Xiaomi garantiu a vantagem de qualidade e custo dos produtos finais.
Com estas abordagens ponderadas, a Xiaomi pôde gerir toda a sua rede de parceiros desfrutando de uma capacidade invejável de expandir o seu portfólio de produtos que estavam muito em consistência com a marca Xiaomi em termos de qualidade, design, tecnologia e preço. A forma como a Xiaomi concebeu a coalescência com os seus parceiros estabeleceu uma outra base para a empresa encontrar o seu lugar indiscutível como líder global do segmento IoT.
A rota adotada pela Xiaomi difere significativamente dos métodos convencionais de pensamento estratégico. Muitas vezes somos ensinados que a estratégia de uma empresa deve ser construída sobre liderança em custos ou diferenciação e que deve ter como objetivo atender às poucas necessidades de um segmento amplo ou às necessidades mais amplas de um segmento restrito. As estratégias originais da Xiaomi significavam um delineador claro . A Xiaomi conseguiu se diferenciar com sucesso em múltiplas fronteiras e ao mesmo tempo alcançar liderança em custos. A Xiaomi poderia tornar possível esta conquista fenomenal através da coalescência estratégica, conectando-se cuidadosamente com seus consumidores e parceiros. Isto poderia criar e fortalecer ainda mais as barreiras para os seus concorrentes invadirem as suas fronteiras, tanto no lado da procura como no lado da oferta. Como resultado, a Xiaomi alcançou uma vantagem competitiva sustentável que catapultou o seu crescimento a uma velocidade exponencial.
Perguntas frequentes
Como a Xiaomi teve sucesso?
Qual é a vantagem competitiva da Xiaomi?
Qual é a estratégia da Xiaomi?
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