Vous êtes-vous déjà demandé pourquoi Xiaomi a connu un tel succès ? Découvrez Comment Xiaomi est devenu une puissance de l'Internet des objets dans cet article.
Xiaomi est une puissance électronique grand public depuis un certain temps déjà. Mais ce que beaucoup de gens ne réalisent pas, c’est qu’ils sont une puissance de l’IoT. Ils ont créé un écosystème interconnecté. Alors comment ont-ils pu faire ça ?
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Comment Xiaomi est devenu une puissance de l'Internet des objets
Ce qui est responsable de la croissance exponentielle de Xiaomi et ce que les autres entreprises ont appris de la réussite de Xiaomi sont les questions abordées dans cet article.
Nous connaissons tous Xiaomi comme l'un des leaders dans la fabrication de smartphones, mais étonnamment, Xiaomi est entré sur le marché des smartphones extrêmement compétitif sans un seul téléphone à vendre. Lors de ses débuts en 2010, la principale offre de Xiaomi au monde des smartphones était un système d'exploitation gratuit pour les téléphones Android.
En sept ans, Xiaomi est devenu l’un des plus grands fabricants de smartphones au monde, réalisant un chiffre d’affaires de 15 milliards de dollars. S'appuyant sur quelques entretiens avec certains des plus hauts dirigeants de Xiaomi, cet article explore l'incroyable réussite de Xiaomi, les stratégies gagnantes qu'elle a adoptées et les leçons qui ressortent de son exemple pour que d'autres entreprises puissent les imiter.
Se faufilant dans la foule des fabricants de téléphones en concurrence agressive, Xiaomi a fait des débuts audacieux dans le monde des smartphones en 2010. Lors de son entrée, la société n'avait pas un seul téléphone à proposer au marché. Il s'agissait uniquement de fournir un système d'exploitation gratuit pour les téléphones Android. Néanmoins, les sept années qui ont suivi son lancement ont vu Xiaomi passer de rien à l'un des plus grands fabricants de smartphones au monde, réalisant un chiffre d'affaires de 15 milliards de dollars. En 2020, Xiaomi était devenue la plus grande entreprise IoT (Internet des objets) grand public au monde, avec un chiffre d’affaires estimé à 37 milliards de dollars. À cette époque, Xiaomi vendait plus de 210 millions d’appareils IoT dans le monde dans plus de 90 pays et la liste ici n’incluait pas les smartphones ni les ordinateurs portables.
Les réponses aux questions ci-dessus ont été recherchées au travers d’une étude approfondie s’étalant sur plusieurs années. Dans le cadre de l'étude, les auteurs ont mené plusieurs longs entretiens avec les 12 principaux dirigeants de Xiaomi, dont la liste comprend les cofondateurs, le président, le PDG, le président, les vice-présidents principaux et les dirigeants dirigeant la R&D, la distribution et le marketing, ainsi que le fondateur et PDG. de Smartmi, le plus grand partenaire de l'écosystème de Xiaomi. La recherche a consisté à analyser plus de 100 heures de conversations et à un examen détaillé de plus de 5 000 documents Xiaomi (datés des années 2010 à 2020) et de 470 rapports et ensembles de données externes.
Les auteurs résument leurs découvertes (connues comme le secret de la croissance de Xiaomi) dans le terme « coalescence stratégique ». Inventé à partir de leur racine latine « coalesce » - co (« ensemble ») et alescere (« grandir »), le terme de coalescence stratégique explique le processus par lequel une entreprise se lie étroitement avec les parties prenantes dans les domaines de l'offre et de la demande. promouvoir des avantages tangibles pour tous et s’orienter vers une croissance exponentielle du marché. Nous comprenons ici les éléments importants de la coalescence stratégique chez Xiaomi.
Coalescence avec les acheteurs
Le premier marché de Xiaomi était la Chine, que la société servait avec son système d'exploitation pour smartphone connu sous le nom de MIUI, distribué gratuitement. À cette époque, un certain nombre d’acteurs nationaux (par exemple, Huawei, Lenovo) et mondiaux (par exemple, Apple, Samsung) se livraient une concurrence féroce à tous les niveaux du marché, depuis les produits économiques jusqu’aux produits haut de gamme. La voie populaire suivie par la plupart des fabricants chinois consistait simplement à peaufiner la version chinoise d'Android sur leurs smartphones après l'avoir un peu personnalisée.
Ne voulant pas affronter les acteurs établis du secteur, Xiaomi a inventé une technique astucieuse pour attirer les utilisateurs de smartphones férus de technologie en leur fournissant des logiciels gratuits. De cette façon, Xiaomi pourrait créer une immense communauté en ligne avec laquelle se connecter. Cet itinéraire pourrait également fournir à l’entreprise suffisamment d’informations sur ce que les clients ont aimé et ce qu’ils n’ont pas aimé. La clientèle ainsi développée par Xiaomi est tombée amoureuse de la façon dont l'entreprise technologique répondait à ses besoins technologiques avec une attention inégalée et s'est volontiers manifestée pour apporter ses suggestions.
Xiaomi a eu recours à une pratique régulière consistant à publier une nouvelle version du système d'exploitation en téléchargement gratuit tous les vendredis après-midi, alors que les clients de l'entreprise se rendaient chez eux pour le week-end à cette heure-là. Les ingénieurs de Xiaomi ont donné suite aux suggestions des utilisateurs immédiatement après leur réception. Souvent, ils collaboraient également avec les utilisateurs pour résoudre ensemble leurs problèmes. Ce que l’on appelle le processus de co-développement a contribué à accroître la popularité et la notoriété de la marque Xiaomi. L’ensemble de la mission a aidé Xiaomi à développer un segment de clients potentiels qui ont reçu avec impatience les téléphones de Xiaomi lors de leur lancement. Ainsi, l’entreprise pourrait trouver un marché massif pour ses téléphones sans dépenser une fortune en publicité.
Lors du lancement du premier téléphone en août 2011, Xiaomi était déjà connu dans l'industrie pour offrir « une technologie de qualité à un prix abordable ». L'entreprise a également choisi la voie de la vente directe à ses clients sur son site Internet avec une petite marge bénéficiaire inférieure à 5 %. À l’époque, on savait que c’était la marge bénéficiaire la plus faible pour laquelle une entreprise technologique vendait ses produits. Même si l’entreprise bénéficiait de l’avantage de sa plate-forme qui facilitait l’engagement direct auprès d’une clientèle massive et féru de technologie, elle parvenait à exclure tous les intermédiaires constitués de grossistes et de détaillants aux niveaux national, régional et local, qui auraient réclamé tous leurs pourcentages de profit à chaque niveau des ventes.
La stratégie de vente directe au consommateur adoptée par Xiaomi a valu à l'entreprise un avantage significatif en matière d'économies de coûts. Xiaomi se voyait vendre des téléphones présentant un rapport caractéristiques/prix plus avantageux que ceux des autres grandes marques. Ce fait a encore accru la rapidité avec laquelle Xiaomi pouvait atteindre ses clients. La demande pour les téléphones de Xiaomi a largement dépassé la production, permettant à Xiaomi d’ouvrir son site de commerce électronique un seul jour par semaine. La plupart du temps, les stocks étaient épuisés quelques minutes après l’ouverture du magasin. Les ventes instantanées qui sont devenues une caractéristique constante ont donné lieu à des tempêtes sur les réseaux sociaux, propageant la notoriété de la marque auprès d'un public plus large, ce qui a déclenché une demande accrue pour ses offres.
Coaliser ses stratégies de croissance autour de sa proposition de valeur fondamentale
Au cours de la phase initiale de son développement, Xiaomi pourrait s'implanter solidement dans le segment des consommateurs férus de technologie et axés sur le budget des grandes villes. Encouragé par la reconnaissance massive qu'il pourrait obtenir dans cette voie, Xiaomi a finalement investi dans d'autres segments ciblant les clients moins avertis en technologie et la population résidant dans les petites villes. Ce segment de clientèle était plus enclin à effectuer des achats hors ligne nécessitant souvent l'assistance d'un membre du personnel pour la démonstration du produit.
Afin de servir ces nouveaux clients, Xiaomi a développé une infrastructure de vente au détail hors ligne et a lancé des centaines de magasins vendant des téléphones à leurs comptoirs dans les grandes métropoles et les petites villes. Alors que la plupart des fabricants de smartphones préféraient l'emplacement de leurs magasins dans les zones dédiées aux magasins de télécommunications, Xiaomi a choisi les endroits à fort trafic, tels que les centres commerciaux, où les clients se rendraient avec l'intention de faire du shopping. En particulier, Xiaomi a ciblé les centres commerciaux qui disposaient déjà de magasins phares « de grande valeur à un prix raisonnable » qui pouvaient efficacement soutenir son propre positionnement sur le marché.
La société a également lancé deux sous-marques différentes, à savoir Redmi, couvrant des modèles de téléphones à prix abordables, et Mi MIX, répondant aux besoins des demandeurs de technologies avancées. Quoi qu’il en soit, Xiaomi a toujours veillé à ce que le rapport fonctionnalités/prix de chaque nouveau téléphone qu’il lance soit plus attractif que celui des autres produits concurrents.
Au cours de sa phase initiale de croissance, Xiaomi s'est rapidement concentrée sur une base de clientèle massive de smartphones en travaillant en étroite collaboration avec les segments de clientèle à la recherche de valeur. Cet effort s'est déroulé parallèlement au développement d'une infrastructure de distribution hors ligne et en ligne et a toujours promis la marge la plus faible sur le prix de son matériel.
Cette stratégie pourrait aider Xiaomi à réaliser un volume de ventes massif. Cette clientèle énorme et en croissance constante pourrait également aider Xiaomi à élargir davantage son portefeuille grâce à une gamme de services post-achat à marge plus élevée, notamment la musique, l'achat de jeux et de vidéos. En conséquence, l’entreprise pourrait orienter son évolution de manière rentable. Ainsi, Xiaomi a réussi à construire une base solide pour ses projets IoT ultérieurs.
Bâtir sur des synergies de fusion
Nous pouvons affirmer que quatre synergies fusionnées ont efficacement soutenu le développement de Xiaomi dans le segment de l’IoT.
Synergie IoT à domicile
Xiaomi a présenté ses smartphones comme un appareil « omni-télécommande » et a commencé à proposer des produits pouvant être contrôlés par ses téléphones, comme des téléviseurs, des climatiseurs, des purificateurs d'air et des lampes intelligentes. En plus de développer ses propres produits dans ces lignes, Xiaomi a également invité des partenaires susceptibles de l'aider à augmenter rapidement le nombre de ses offres IoT. Les produits fabriqués par ses partenaires ont pu être intégrés sans effort dans le système domestique de Xiaomi puisqu’ils étaient tous construits sur le protocole IoT de l’entreprise. Tout cela signifiait qu’une fois que les clients auraient acheté leur premier produit Xiaomi IoT, ils seraient amenés à rechercher d’autres produits de Xiaomi. Le scénario qui en a résulté a rendu difficile pour les concurrents de Xiaomi d’attirer les clients dans le segment IoT.
Synergie esthétique et design
Afin de renforcer le lien que Xiaomi entretient avec ses clients, la société s'est assurée que toute la gamme de produits IoT de marque Xiaomi, y compris ceux proposés par ses partenaires de l'écosystème, présentaient des éléments esthétiques et de conception similaires. Par conséquent, si un client achetait un autre produit Xiaomi, il était possible de garantir que le produit présentait une plus grande congruence esthétique avec la gamme d'offres Xiaomi qu'il avait déjà achetée, présentant une synergie via la congruence de conception.
Synergie du portefeuille de produits
L’un des défis auxquels Xiaomi a été confronté dans ses efforts de distribution hors ligne était le coût élevé en superficie. Cela s’est fait davantage sentir dans les emplacements privilégiés. Les produits autres que les smartphones, y compris ceux fabriqués par ses entreprises partenaires, pourraient générer des marges bénéficiaires plus élevées que les smartphones. L'élargissement de son portefeuille d'offres vendues dans ses magasins physiques présentait également d'autres avantages que de rendre cette entreprise financièrement viable. La variété disponible sur le marché pourrait répondre aux besoins des clients qui ne recherchaient pas particulièrement des smartphones. Cette plate-forme pourrait également offrir une nouvelle voie pour promouvoir les smartphones de Xiaomi et donner la possibilité de vendre de manière croisée l’ensemble de son portefeuille d’offres. En outre, un portefeuille de produits plus large composé d'articles ayant des cycles de remplacement plus courts, tels que des offres de fitness et des ampoules intelligentes, a entraîné une fréquentation plus élevée, laissant place à davantage d'achats imprévus, augmentant ainsi les opportunités de ventes croisées dans son magasin.
Synergie multicanal
Pour optimiser les bénéfices générés par ses magasins physiques, Xiaomi a tiré des enseignements précieux des données de ventes en ligne. Les analyses pourraient aider à déterminer quels étaient les bons produits à vendre hors ligne et comment trouver la combinaison de produits parfaite dans ses magasins physiques. Les magasins hors ligne ont également permis de proposer à leurs clients des démonstrations de produits susceptibles de promouvoir la vente de produits plus expérientiels tels que des haut-parleurs IA et des robots aspirateurs. De telles démonstrations pourraient promouvoir des achats immédiats et également inciter les clients à acheter en ligne à une date ultérieure. Ce dernier avantage impliquait d’augmenter la stratégie multicanal du hors ligne vers le en ligne.
Les quatre synergies évoquées ci-dessus se sont effectivement regroupées et le résultat a été amplifié par chacune de leurs impacts sur l’ensemble du système. En conséquence, Xiaomi pourrait réussir à attirer un plus grand nombre de clients potentiels dans ses magasins par rapport à ceux de ses concurrents. L’ensemble de la mission a accru la probabilité d’achat au sein de l’écosystème que Xiaomi avait judicieusement développé. Cette tendance a encore alimenté la vente des produits IoT de Xiaomi, car les clients visitant les magasins Xiaomi pour différentes raisons ont fini par acheter plusieurs articles.
Coalescence avec les partenaires
Dans le but de se développer dans des catégories de produits qui ne relevaient pas de l'expertise de Xiaomi et également pour alimenter les quatre synergies évoquées ci-dessus, Xiaomi a innové un processus unique pour localiser et développer des partenariats, ce qui à son tour signifiait des avantages précieux pour l'entreprise.
Les cofondateurs de Xiaomi et les hauts dirigeants de l’entreprise ont sélectionné les partenaires via leurs réseaux sociaux personnels. Les relations personnelles intimes que les dirigeants entretenaient avec leurs relations les ont aidés à bien comprendre les connaissances et les capacités de chacun de leurs partenaires. Ce fait a incité Xiaomi à évaluer la probabilité de succès de la collaboration.
Les dirigeants de Xiaomi étaient également très bien connectés avec les réseaux sociaux de chacun de leurs partenaires. Dans les cas où les partenaires obtenaient de mauvais résultats ou violaient les termes du partenariat, des répercussions immédiates étaient constatées sur le réseau social, ce qui rendait presque impossible pour les partenaires de le faire. De cette manière, le réseau social a permis de tirer le meilleur parti des partenariats de Xiaomi, notamment dans le contexte des affaires en Chine. Le coût social complétait également l’incitation financière au partenariat avec Xiaomi, ce qui renforçait les possibilités de collaborations fructueuses. Cependant, cette approche de sélection à laquelle Xiaomi a eu recours présentait des inconvénients. Cette stratégie limitait le nombre de partenaires potentiels sur lesquels Xiaomi pouvait compter. En ce qui concerne la transformation IoT de l’entreprise, les dirigeants de l’entreprise étaient convaincus que les avantages l’emportaient de loin sur les inconvénients.
Bien que Xiaomi ait décidé d'investir dans ses entreprises partenaires, elle était loin d'acquérir des actions majoritaires. Ce type d’investissement impliquait des risques importants, mais il présentait également de merveilleux avantages. Le modèle de partenariat « copropriétaire » a contribué à accroître la communication et la confiance. Xiaomi pouvait facilement accéder aux informations sur les opérations et la structure des coûts des partenaires en plus de participer à leurs décisions commerciales. Étant donné que les partenaires conservaient la majorité des actions, ils étaient suffisamment motivés pour développer et vendre des produits qui se vendaient bien. En tant qu'actionnaire, Xiaomi a énormément profité de la croissance de ses entreprises partenaires et des revenus qu'elles généraient. En termes simples, le modèle de copropriété a permis un résultat gagnant-gagnant pour Xiaomi ainsi que pour ses partenaires.
Xiaomi avait ses propres raisons de sélectionner des petites ou des startups avec lesquelles s'associer, car le partenariat avec Xiaomi leur apportait de la valeur. La plupart de ces entreprises se concentraient généralement sur une seule catégorie de produits, ce qui signifiait qu'elles étaient plus susceptibles de produire des produits à succès. Un avantage très important que Xiaomi a conféré à ses partenaires peut être décrit comme « l’incubation ». Xiaomi a aidé ses partenaires dans la recherche et le développement en délégué ses propres ingénieurs et a également aidé ses partenaires à localiser les principaux fournisseurs et à négocier des contrats. Les idées et les ressources que Xiaomi avait investies et son implication dans les opérations lui ont valu une forte notoriété et un grand prestige. Le résultat a été que les fournisseurs se sont rapidement manifestés pour fournir à leurs partenaires des conditions favorables. En veillant à ce que les entreprises partenaires aient facilement accès à des conceptions réussies et à des ressources de qualité à des prix avantageux, Xiaomi a assuré la qualité et l'avantage en termes de coûts des produits finaux.
Grâce à ces approches réfléchies, Xiaomi a pu gérer l'ensemble de son réseau de partenaires en bénéficiant d'une capacité enviable à élargir son portefeuille de produits très en cohérence avec la marque Xiaomi en termes de qualité, de design, de technologie et de prix. La manière dont Xiaomi a conçu la fusion avec ses partenaires a jeté les bases permettant à l'entreprise de trouver sa place incontestable en tant que leader mondial du segment IoT.
La voie adoptée par Xiaomi diffère considérablement des méthodes conventionnelles de réflexion stratégique. On nous apprend souvent que la stratégie d'une entreprise doit être fondée soit sur le leadership en matière de coûts, soit sur la différenciation et qu'elle doit viser à répondre soit aux quelques besoins d'un large segment, soit aux besoins plus larges d'un segment restreint. Les stratégies prêtes à l'emploi de Xiaomi signifiaient un schéma clair. . Xiaomi pourrait réussir à se différencier sur plusieurs frontières tout en atteignant le leadership en termes de coûts. Xiaomi pourrait rendre possible cette réalisation phénoménale grâce à une fusion stratégique, en se connectant de manière réfléchie avec ses consommateurs et ses partenaires. Cela pourrait amener à construire et à renforcer davantage les barrières empêchant ses concurrents d’envahir ses frontières, tant du côté de la demande que de l’offre. En conséquence, Xiaomi a obtenu un avantage concurrentiel durable qui a propulsé sa croissance à une vitesse exponentielle.
FAQ
Comment Xiaomi a-t-elle connu le succès ?
Quel est l'avantage concurrentiel de Xiaomi ?
Quelle est la stratégie de Xiaomi ?
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