¿Alguna vez te has preguntado por qué Xiaomi ha tenido tanto éxito? Vea Cómo Xiaomi se convirtió en una potencia de Internet de las cosas en este artículo.
Xiaomi ha sido una potencia en electrónica de consumo desde hace bastante tiempo. Pero lo que mucha gente no se da cuenta es que son una potencia de IoT. Han creado un ecosistema que está interconectado. Entonces, ¿cómo pudieron hacer eso?
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Cómo Xiaomi se convirtió en una potencia de Internet de las cosas
Las preguntas que se exploran en este artículo son cuál fue la causa del crecimiento exponencial de Xiaomi y qué han aprendido las otras empresas de la historia de éxito de Xiaomi.
Todos conocemos a Xiaomi como uno de los líderes en la fabricación de teléfonos inteligentes, pero, sorprendentemente, Xiaomi entró en el agresivamente competitivo mercado de teléfonos inteligentes sin un solo teléfono para vender. Cuando debutó en 2010, la principal oferta de Xiaomi al mundo de los teléfonos inteligentes fue un sistema operativo gratuito para teléfonos Android.
En siete años, Xiaomi se convirtió en uno de los mayores fabricantes de teléfonos inteligentes del mundo, generando ingresos por valor de 15.000 millones de dólares. A partir de algunas entrevistas con algunos de los principales ejecutivos de Xiaomi, este artículo explora la sorprendente historia de éxito de Xiaomi, las estrategias ganadoras que adoptó y las lecciones que surgen de su ejemplo para que otras empresas las emulen.
Apretándose entre la multitud de fabricantes de teléfonos que compiten agresivamente, Xiaomi hizo un audaz debut en el mundo de los teléfonos inteligentes en 2010. Durante su entrada, la compañía no tenía ni un solo teléfono para ofrecer al mercado. Sólo proporcionaba un sistema operativo gratuito para teléfonos Android. Sin embargo, en los siete años que siguieron a su lanzamiento, Xiaomi creció de la nada hasta convertirse en uno de los mayores fabricantes de teléfonos inteligentes del mundo, con ingresos de 15.000 millones de dólares. En 2020, Xiaomi se había convertido en la empresa de IoT (Internet de las cosas) de consumo más grande del mundo con unos ingresos estimados en 37.000 millones de dólares. Por esa época, Xiaomi vendía más de 210 millones de dispositivos IoT en todo el mundo en más de 90 países y la lista aquí no incluía teléfonos inteligentes ni computadoras portátiles.
Las respuestas a las preguntas anteriores se buscaron a través de un estudio profundo que duró varios años. Como parte del estudio, los autores realizaron varias entrevistas largas con los 12 principales ejecutivos de Xiaomi; la lista incluía a los cofundadores, el presidente, el director ejecutivo, el presidente, los vicepresidentes senior y los ejecutivos que lideran I+D, distribución y marketing, y también al fundador y director ejecutivo. de Smartmi, el mayor socio del ecosistema de Xiaomi. La investigación consistió en analizar más de 100 horas de conversaciones y una revisión detallada de más de 5.000 documentos de Xiaomi (fechados en los años 2010-2020) y 470 informes y conjuntos de datos externos.
Los autores resumen sus hallazgos (conocidos como el secreto del crecimiento de Xiaomi) en el término "fusionación estratégica". Acuñado de su raíz latina “coalesce” - co (“juntos”) y alescere (“crecer”), el término coalescencia estratégica explica el proceso en el que una empresa se vincula estrechamente con las partes interesadas en los ámbitos de la oferta y la demanda. promover beneficios tangibles para todos y encaminar su camino hacia un crecimiento exponencial del mercado. Aquí entendemos los componentes importantes de la fusión estratégica en Xiaomi.
Coalición con los compradores
El primer mercado de Xiaomi fue China, al que la empresa atendió con su sistema operativo para teléfonos inteligentes conocido como MIUI, que se distribuía de forma gratuita. Durante esos días, varios actores tanto nacionales (por ejemplo, Huawei, Lenovo) como globales (por ejemplo, Apple, Samsung) competían ferozmente en todos los niveles del mercado, desde productos económicos hasta productos de primera clase. La ruta popular seguida por la mayoría de los fabricantes chinos fue simplemente modificar la versión china de Android en sus teléfonos inteligentes después de personalizarla un poco.
No dispuesto a librar una batalla frontal con los actores establecidos en la industria, Xiaomi inventó una técnica astuta para atraer a los usuarios de teléfonos inteligentes expertos en tecnología proporcionándoles software gratuito. De esta manera, Xiaomi podría construir una enorme comunidad en línea con la que conectarse. Esta ruta también podría proporcionar a la empresa suficiente información sobre lo que les gustó y lo que no les gustó a los clientes. La base de clientes desarrollada por Xiaomi de esta manera se enamoró de la forma en que la firma de tecnología satisfizo sus necesidades tecnológicas con una atención inigualable y se acercó voluntariamente a contribuir con sus sugerencias.
Xiaomi recurrió a la práctica habitual de lanzar una nueva versión del sistema operativo para su descarga gratuita todos los viernes por la tarde, ya que los clientes de la empresa se dirigían a sus hogares durante el fin de semana a esta hora. Los ingenieros de Xiaomi dieron seguimiento a las sugerencias de los usuarios inmediatamente después de recibirlas. A menudo también colaborarían con los usuarios para resolver sus problemas juntos. Lo que se conoce como proceso de codesarrollo ayudó a aumentar la simpatía y el conocimiento de la marca de Xiaomi. Toda la misión ayudó a Xiaomi a desarrollar un segmento de clientes potenciales que recibieron con entusiasmo los teléfonos Xiaomi cuando se lanzaron. Por lo tanto, la compañía podría encontrar un mercado masivo para sus teléfonos sin gastar un centavo en publicidad.
Cuando presentó el primer teléfono en agosto de 2011, Xiaomi ya era conocido en la industria por ofrecer "tecnología de calidad a un precio asequible". La empresa también optó por la venta directa a sus clientes en su sitio web con un pequeño margen de beneficio inferior al 5%. En aquellos días, se sabía que este era el margen de beneficio más reducido por el que cualquier empresa de tecnología vendería sus productos. Si bien la empresa tenía la ventaja de que su plataforma facilitaba la interacción directa con la enorme base de clientes conocedores de la tecnología, podía mantener alejados con éxito a todos los intermediarios, incluidos mayoristas y minoristas a nivel nacional, regional y local, que habrían reclamado todos sus porcentajes de beneficio en cada nivel de ventas.
La estrategia directa al consumidor adoptada por Xiaomi le dio a la empresa una importante ventaja de ahorro de costos. Xiaomi se vio a sí misma vendiendo teléfonos que tenían una relación precio-características favorable que los de otras marcas líderes. Este hecho dio un impulso adicional a la velocidad con la que Xiaomi podía llegar a sus clientes. La demanda de teléfonos Xiaomi superó significativamente la producción y Xiaomi pudo abrir su sitio de comercio electrónico solo un día a la semana. La mayoría de las veces, las existencias se agotaron a los pocos minutos de abrir la tienda. Las ventas instantáneas que se convirtieron en una característica constante dieron lugar a algunas tormentas en las redes sociales que difundieron el conocimiento de la marca entre una audiencia más amplia, lo que desencadenó una mayor demanda de sus ofertas.
Fusionar sus estrategias de crecimiento en torno a su propuesta de valor fundamental.
Durante la fase inicial de su desarrollo, Xiaomi podría afianzarse con fuerza en el segmento de consumidores de las principales ciudades, conocedores de la tecnología y centrados en el presupuesto. Alentada por el reconocimiento masivo que podría obtener en esta ruta, Xiaomi finalmente invirtió en otros segmentos dirigidos a clientes que tenían menos conocimientos de tecnología y a la población que residía en ciudades más pequeñas. Este segmento de clientes estaba más inclinado a realizar compras fuera de línea, lo que a menudo requería la ayuda de un miembro del personal con la demostración del producto.
Para atender a estos nuevos clientes, Xiaomi desarrolló una infraestructura minorista fuera de línea y lanzó cientos de tiendas que venden teléfonos en sus mostradores en las principales áreas metropolitanas y ciudades pequeñas. Si bien la mayoría de los fabricantes de teléfonos inteligentes preferían la ubicación de sus tiendas en áreas dedicadas a tiendas de telecomunicaciones, Xiaomi eligió ubicaciones con mucho tráfico peatonal, como centros comerciales donde los clientes visitarían con la intención de comprar. Especialmente, Xiaomi se centró en aquellos centros comerciales que ya contaban con la presencia de tiendas ancla de “alto valor a un precio razonable” que podrían respaldar hábilmente su propio posicionamiento en el mercado.
La compañía también inició dos submarcas diferentes, a saber, Redmi, que cubre modelos de teléfonos económicos y Mi MIX, que satisface las necesidades de los buscadores de tecnología avanzada. En cualquier caso, Xiaomi siempre se aseguró de que la relación características-precio de cada nuevo teléfono que lanzaba fuera más atractiva que la de los demás productos de la competencia.
Durante su fase inicial de crecimiento, Xiaomi se centró rápidamente en una enorme base de clientes de teléfonos inteligentes trabajando en estrecha colaboración con los segmentos de clientes que buscaban valor. Este esfuerzo fue en paralelo al desarrollo de una infraestructura de distribución en línea y fuera de línea y siempre prometió el margen más bajo en el precio de su hardware.
Esta estrategia podría ayudar a Xiaomi a conseguir un volumen masivo de ventas. Esta enorme base de clientes en continuo crecimiento también podría ayudar a Xiaomi a aumentar aún más su billetera a través de una gama de servicios posteriores a la compra de mayor margen, que incluyen música, compra de juegos y videos. Como resultado, la empresa pudo orientar su avance de forma rentable. Por lo tanto, Xiaomi había construido con éxito una base sólida para sus esfuerzos posteriores en IoT.
Aprovechar la fusión de sinergias
Podemos decir que cuatro sinergias fusionadas apoyaron hábilmente el desarrollo de Xiaomi en el segmento de IoT.
Sinergia de IoT en el hogar
Xiaomi presentó sus teléfonos inteligentes como un dispositivo de “control remoto omnidireccional” y comenzó a ofrecer productos que podían controlarse mediante sus teléfonos, como televisores, aires acondicionados, purificadores de aire y lámparas inteligentes. Además de desarrollar sus propios productos en estas líneas, Xiaomi también invitó a socios que pudieran ayudar a la empresa a aumentar rápidamente la cantidad de sus ofertas de IoT. Los productos fabricados por sus socios podrían integrarse sin esfuerzo en el sistema doméstico de Xiaomi, ya que todos se basaron en el protocolo IoT de la empresa. Todo esto significó que una vez que los clientes compraran su primer producto Xiaomi IoT, buscarían otros productos de Xiaomi. El escenario resultante dificultó a los competidores de Xiaomi atraer a los clientes en el segmento de IoT.
Sinergia de estética de diseño
Como un paso más para fortalecer el vínculo que Xiaomi disfruta con sus clientes, la empresa se aseguró de que toda la gama de productos IoT de la marca Xiaomi, incluidos los ofrecidos por sus socios del ecosistema, presentaran elementos estéticos y de diseño similares. Por lo tanto, si un cliente compraba otro producto Xiaomi, era posible garantizar que el producto tuviera una mayor congruencia estética con la línea de ofertas Xiaomi que ya había comprado, presentando sinergia a través de la congruencia en el diseño.
Sinergia de la cartera de productos
Uno de los desafíos que enfrentó Xiaomi con sus esfuerzos de distribución fuera de línea fue el alto costo de los metros cuadrados. Esto se sintió de manera más prominente en las ubicaciones privilegiadas. Los productos que no son teléfonos inteligentes, incluidos los fabricados por sus empresas asociadas, podrían generar márgenes de beneficio más altos que los teléfonos inteligentes. Ampliar su cartera de ofertas vendidas en sus tiendas físicas también significó otras ventajas además de hacer que esta empresa fuera financieramente viable. La variedad disponible en el mercado podría satisfacer las necesidades de los clientes que no buscaban especialmente teléfonos inteligentes. Esta plataforma también podría proporcionar una nueva vía para promocionar los teléfonos inteligentes de Xiaomi y brindar la oportunidad de realizar ventas cruzadas de toda la cartera de sus ofertas. Además, una cartera de productos más amplia que consistía en artículos que tenían ciclos de reemplazo más cortos, como ofertas de fitness y bombillas inteligentes, generó un mayor tráfico peatonal, dando paso a más compras no planificadas, aumentando aún más las oportunidades de venta cruzada en su tienda.
Sinergia multicanal
Para optimizar las ganancias derivadas de sus tiendas físicas, Xiaomi obtuvo información valiosa de los datos de ventas en línea. Los análisis podrían ayudar a determinar cuáles eran los productos adecuados para vender fuera de línea y cómo conseguir la combinación perfecta de productos en sus tiendas físicas. Las tiendas fuera de línea también dieron espacio para ofrecer demostraciones de productos a sus clientes que podrían promover las ventas de productos más experienciales como parlantes de inteligencia artificial y robots aspiradores. Tales demostraciones podrían promover compras inmediatas y también incitar a los clientes a comprar en línea en una fecha conveniente más adelante. Esta última ventaja significó aumentar la estrategia multicanal del offline al online.
Las cuatro sinergias discutidas anteriormente se fusionaron efectivamente y el resultado se vio amplificado por cada uno de sus impactos en todo el sistema. Como resultado, Xiaomi podría lograr atraer a un mayor número de clientes potenciales para que acudan a sus tiendas en comparación con las de sus competidores. Toda la misión aumentó la probabilidad de comprar dentro del ecosistema que Xiaomi había evolucionado cuidadosamente. Esta tendencia impulsó aún más la venta de productos IoT de Xiaomi, ya que los clientes que visitaban las tiendas Xiaomi por diferentes motivos terminaron comprando varios artículos.
Coalescencia con socios
Con el fin de expandirse a categorías de productos que quedaban fuera de la experiencia de Xiaomi y también para impulsar las cuatro sinergias mencionadas anteriormente, Xiaomi innovó un proceso único para localizar y desarrollar asociaciones, lo que a su vez significó algunas ventajas valiosas para la empresa.
Los cofundadores de Xiaomi y los altos ejecutivos de la compañía seleccionaron a los socios a través de sus redes sociales personales. Las íntimas conexiones personales que los ejecutivos disfrutaron con sus contactos les ayudaron a tener una sólida comprensión del conocimiento y las capacidades de cada uno de sus socios. Este hecho llevó a Xiaomi a evaluar la probabilidad de éxito de la colaboración.
Los ejecutivos de Xiaomi también estuvieron muy bien conectados con las redes sociales de cada uno de sus socios. En los casos en que los socios tuvieron un desempeño deficiente o violaron los términos de la asociación, se observaron repercusiones inmediatas en la red social que hizo que fuera casi imposible para los socios hacerlo. De esta manera, la red social facilitó sacar lo mejor de las asociaciones de Xiaomi, especialmente en el contexto de hacer negocios en China. El costo social también complementó el incentivo financiero por asociarse con Xiaomi, lo que reforzó las posibilidades de colaboraciones exitosas. Sin embargo, hubo inconvenientes en este enfoque selectivo al que recurrió Xiaomi. Esta estrategia limitó la cantidad de socios potenciales con los que Xiaomi podía contar. Al observar la transformación de IoT de la empresa, los ejecutivos de la empresa tenían la convicción de que las ventajas superaban con creces las desventajas.
Aunque Xiaomi se adelantó para invertir en sus empresas asociadas, estuvo lejos de adquirir acciones de control. Este tipo de inversión implicaba una cantidad significativa de riesgos, sin embargo, también presentaba algunas ventajas maravillosas. El modelo de asociación de “copropietario” ayudó a aumentar la comunicación y la confianza. Xiaomi podría acceder fácilmente a la información sobre las operaciones y la estructura de costos de los socios, además de participar en sus decisiones comerciales. Dado que los socios conservaban la mayoría de las acciones, tenían suficiente motivación para desarrollar y vender productos que se vendieran bien. Como accionista, Xiaomi se benefició enormemente del crecimiento de sus empresas asociadas y de los ingresos que generaron. Para decirlo en palabras simples, el modelo de copropiedad facilitó un resultado beneficioso para Xiaomi y sus socios.
Xiaomi tenía sus propias razones para seleccionar empresas pequeñas o nuevas con las que asociarse porque asociarse con Xiaomi les aportaba valor. La mayoría de estas empresas normalmente se centraban en una sola categoría de producto y este tipo de enfoque significaba que tenían más probabilidades de producir productos exitosos. Un beneficio muy importante que Xiaomi otorgó a sus socios puede describirse como “incubación”. Xiaomi ayudó a sus socios con la investigación y el desarrollo delegando sus propios ingenieros y también apoyó a sus socios en la localización de proveedores clave y la negociación de contratos. Las ideas y recursos que Xiaomi había invertido y su participación en las operaciones generaron un fuerte reconocimiento y prestigio de marca. El resultado fue que los proveedores se apresuraron a suministrar a sus socios en condiciones favorables. Al garantizar que las empresas asociadas tuvieran fácil acceso a diseños exitosos y recursos de calidad a precios favorables, Xiaomi aseguró la calidad y la ventaja de costos de los productos finales.
Con estos enfoques reflexivos, Xiaomi pudo gestionar toda su red de socios disfrutando de una capacidad envidiable para ampliar su cartera de productos que estaban muy en consonancia con la marca Xiaomi en términos de calidad, diseño, tecnología y precio. La forma en que Xiaomi concibió la unión con sus socios sentó las bases mutuas para que la empresa encontrara su lugar indiscutible como líder mundial del segmento de IoT.
El camino adoptado por Xiaomi difiere significativamente de los métodos convencionales de pensamiento estratégico. A menudo se nos enseña que la estrategia de una empresa debe basarse en el liderazgo en costos o en la diferenciación y que debe apuntar a satisfacer las pocas necesidades de un segmento amplio o las necesidades más amplias de un segmento reducido; las estrategias inmediatas de Xiaomi significaron un delineador claro. . Xiaomi podría diferenciarse exitosamente en múltiples fronteras al mismo tiempo logrando liderazgo en costos. Xiaomi podría hacer posible este logro fenomenal a través de la fusión estratégica, conectando cuidadosamente con sus consumidores y socios. Esto podría generar la construcción y el fortalecimiento de barreras para que sus competidores invadan sus fronteras tanto en el lado de la demanda como en el de la oferta. Como resultado, Xiaomi logró una ventaja competitiva sostenible que catapultó su crecimiento a una velocidad exponencial.
Preguntas frecuentes
¿Cómo llegó Xiaomi al éxito?
¿Cuál es la ventaja competitiva de Xiaomi?
¿Cuál es la estrategia de Xiaomi?
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