Haben Sie sich jemals gefragt, warum Xiaomi so erfolgreich ist? Lesen Sie in diesem Artikel Wie Xiaomi zu einem Powerhouse im Bereich Internet der Dinge wurde.
Xiaomi ist seit geraumer Zeit ein Kraftpaket für Unterhaltungselektronik. Was viele Menschen jedoch nicht erkennen, ist, dass sie ein IoT-Kraftpaket sind. Sie haben ein Ökosystem geschaffen, das miteinander verbunden ist. Wie konnten sie das tun?
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Wie Xiaomi zum Kraftpaket des Internets der Dinge wurde
Was für Xiaomis exponentielles Wachstum verantwortlich war und was die anderen Unternehmen aus Xiaomis Erfolgsgeschichte lernen konnten, sind die Fragen, die in diesem Artikel untersucht werden.
Wir alle kennen Xiaomi als einen der führenden Hersteller von Smartphones, aber überraschenderweise betrat Xiaomi den hart umkämpften Smartphone-Markt, ohne ein einziges Telefon verkaufen zu können. Bei seinem Debüt im Jahr 2010 war Xiaomis wichtigstes Angebot an die Welt der Smartphones ein kostenloses Betriebssystem für Android-Telefone.
Innerhalb von sieben Jahren entwickelte sich Xiaomi zu einem der größten Smartphone-Hersteller der Welt und erzielte einen Umsatz von 15 Milliarden US-Dollar. Dieser Artikel basiert auf einigen Interviews mit einigen Top-Führungskräften von Xiaomi und untersucht die erstaunliche Erfolgsgeschichte von Xiaomi, die Erfolgsstrategien, die das Unternehmen verfolgte, und die Lehren, die sich aus diesem Beispiel ziehen und die andere Unternehmen nachahmen können.
Xiaomi drängte sich in die Masse der aggressiv konkurrierenden Telefonhersteller und feierte 2010 einen mutigen Einstieg in die Welt der Smartphones. Bei seinem Markteintritt hatte das Unternehmen kein einziges Telefon, das es auf den Markt hätte bringen können. Es wurde lediglich ein kostenloses Betriebssystem für Android-Telefone bereitgestellt. Dennoch entwickelte sich Xiaomi in den sieben Jahren nach seiner Einführung vom Nichts zu einem der größten Smartphone-Hersteller der Welt mit einem Umsatz von 15 Milliarden US-Dollar. Im Jahr 2020 war Xiaomi mit einem geschätzten Umsatz von 37 Milliarden US-Dollar das weltweit größte Consumer-IoT-Unternehmen (Internet der Dinge). Zu dieser Zeit verkaufte Xiaomi weltweit mehr als 210 Millionen IoT-Geräte in über 90 Ländern, wobei die Liste hier keine Smartphones und Laptops umfasste.
Die Antworten auf die oben genannten Fragen wurden durch eine umfassende Studie über mehrere Jahre hinweg gesucht. Im Rahmen der Studie führten die Autoren mehrere lange Interviews mit den Top-12-Führungskräften von Xiaomi, wobei die Liste die Mitbegründer, den Vorsitzenden, den CEO, den Präsidenten, leitende Vizepräsidenten und Führungskräfte für Forschung und Entwicklung, Vertrieb und Marketing sowie den Gründer und CEO umfasste von Smartmi, Xiaomis größtem Ökosystempartner. Die Recherche bestand aus der Analyse von über 100 Gesprächsstunden und einer detaillierten Durchsicht von mehr als 5.000 Xiaomi-Dokumenten (aus den Jahren 2010–2020) sowie 470 externen Berichten und Datensätzen.
Die Autoren fassen ihre Erkenntnisse (bekannt als das Geheimnis des Wachstums von Xiaomi) unter dem Begriff „strategische Koaleszenz“ zusammen. Der Begriff „strategische Koaleszenz“, abgeleitet von den lateinischen Wurzelwörtern „coalesce“ – co („zusammen“) und alescere („wachsen“), beschreibt den Prozess, bei dem sich ein Unternehmen eng mit den Stakeholdern in den Bereichen Nachfrage und Angebot verbindet. Fördern Sie greifbare Vorteile für alle und steuern Sie den Weg zu einem exponentiellen Marktwachstum. Hier verstehen wir die wichtigen Komponenten des strategischen Zusammenschlusses bei Xiaomi.
Zusammenschluss mit Käufern
Xiaomis erster Markt war China, den das Unternehmen mit seinem Smartphone-Betriebssystem MIUI bediente, das kostenlos vertrieben wurde. Damals standen zahlreiche inländische (z. B. Huawei, Lenovo) und globale Player (z. B. Apple, Samsung) auf allen Marktebenen, von der Economy- bis zur Premiumklasse, in einem harten Wettbewerb. Der beliebte Weg, den die meisten chinesischen Hersteller verfolgten, bestand einfach darin, die chinesische Version von Android auf ihren Smartphones zu optimieren, nachdem man sie ein wenig angepasst hatte.
Xiaomi war nicht bereit, sich direkt mit den etablierten Playern der Branche auseinanderzusetzen, und erfand eine clevere Technik, um technisch versierte Smartphone-Benutzer durch die Bereitstellung kostenloser Software anzulocken. Auf diese Weise könnte Xiaomi eine riesige Online-Community aufbauen, mit der man sich vernetzen kann. Dieser Weg könnte dem Unternehmen auch genügend Erkenntnisse darüber liefern, was den Kunden gefiel und was ihnen nicht gefiel. Der auf diese Weise von Xiaomi aufgebaute Kundenstamm war von der Art und Weise, wie das Technologieunternehmen seine Technologiebedürfnisse mit unübertroffener Aufmerksamkeit befriedigte, begeistert und meldete sich bereitwillig, um seine Vorschläge einzubringen.
Da die Kunden des Unternehmens um diese Zeit über das Wochenende nach Hause fuhren, veröffentlichte Xiaomi regelmäßig jeden Freitagnachmittag eine neue Version des Betriebssystems zum kostenlosen Download. Die Ingenieure von Xiaomi haben die Benutzervorschläge sofort nach Erhalt berücksichtigt. Oftmals arbeiteten sie auch mit den Benutzern zusammen, um ihre Probleme gemeinsam zu lösen. Der sogenannte Co-Entwicklungsprozess trug dazu bei, die Sympathie und Markenbekanntheit von Xiaomi zu steigern. Die gesamte Mission half Xiaomi dabei, ein Segment potenzieller Kunden zu gewinnen, die die Telefone von Xiaomi bei ihrer Einführung eifrig annahmen. Auf diese Weise könnte das Unternehmen einen riesigen Markt für seine Telefone finden, ohne einen Kuchen für Werbung auszugeben.
Als Xiaomi im August 2011 das erste Telefon vorstellte, war es in der Branche bereits dafür bekannt, „Qualitätstechnologie zu einem erschwinglichen Preis“ anzubieten. Das Unternehmen ging auch den Weg des Direktvertriebs an seine Kunden über seine Website und erzielte dabei eine geringe Gewinnspanne von unter 5 %. Damals war dies bekanntermaßen die geringste Gewinnspanne, für die ein Technologieunternehmen seine Produkte verkaufen würde. Während das Unternehmen über den Vorteil seiner Plattform verfügte, die es ermöglichte, direkt mit der riesigen technikaffinen Kundenbasis in Kontakt zu treten, konnte es erfolgreich alle Zwischenhändler aus Groß- und Einzelhändlern auf nationaler, regionaler und lokaler Ebene fernhalten, die alles beansprucht hätten ihre prozentualen Anteile am Gewinn auf jeder Verkaufsebene.
Die von Xiaomi verfolgte Direct-to-Consumer-Strategie verschaffte dem Unternehmen einen erheblichen Kosteneinsparungsvorteil. Xiaomi wollte Telefone verkaufen, deren Preis-Leistungs-Verhältnis im Vergleich zu den anderen führenden Marken günstiger war. Dieser Umstand steigerte die Geschwindigkeit, mit der Xiaomi seine Kunden erreichen konnte, noch einmal. Die Nachfrage nach Xiaomis Telefonen überstieg die Produktion deutlich, da Xiaomi seine E-Commerce-Site nur an einem Tag pro Woche öffnen konnte. Meistens waren die Vorräte innerhalb von Minuten nach Eröffnung des Ladens ausverkauft. Die sofortigen Ausverkäufe, die zu einem ständigen Phänomen wurden, führten zu einigen Social-Media-Stürmen, die die Markenbekanntheit bei einem breiteren Publikum verbreiteten, was zu einer weiteren Nachfrage nach ihren Angeboten führte.
Zusammenführung seiner Wachstumsstrategien rund um sein grundlegendes Wertversprechen
In der Anfangsphase seiner Entwicklung könnte Xiaomi im technikaffinen und preisbewussten Verbrauchersegment der Top-Städte Fuß fassen. Ermutigt durch die enorme Anerkennung, die Xiaomi auf diesem Weg erlangen konnte, expandierte Xiaomi schließlich in andere Segmente und zielte auf Kunden ab, die weniger technisch versiert waren, und auf die Bevölkerung, die in kleineren Städten lebt. Dieses Kundensegment neigte eher zum Offline-Kauf und erforderte häufig die Unterstützung eines Mitarbeiters bei der Produktvorführung.
Um diese neuen Kunden zu bedienen, entwickelte Xiaomi eine Offline-Einzelhandelsinfrastruktur und eröffnete Hunderte von Geschäften, die Mobiltelefone an ihren Ladentheken in großen Metropolen und Kleinstädten verkaufen. Während die meisten Smartphone-Hersteller ihre Filialen in den für Telekommunikationsgeschäfte vorgesehenen Bereichen bevorzugten, entschied sich Xiaomi für Standorte mit hohem Fußgängerverkehr, wie z. B. Einkaufszentren, die die Kunden mit der Absicht zum Einkaufen aufsuchen würden. Insbesondere zielte Xiaomi auf die Einkaufszentren ab, in denen es bereits Ankergeschäfte mit „hohem Wert zu einem angemessenen Preis“ gab, die die eigene Positionierung auf dem Markt wirkungsvoll unterstützen konnten.
Das Unternehmen startete außerdem zwei verschiedene Untermarken, nämlich Redmi, das preisgünstige Telefonmodelle abdeckt, und Mi MIX, das auf die Bedürfnisse von Suchenden nach fortschrittlicher Technologie zugeschnitten ist. Auf jeden Fall hat Xiaomi stets dafür gesorgt, dass das Preis-Leistungs-Verhältnis jedes neuen Telefons attraktiver ist als das der anderen Konkurrenzprodukte.
In seiner anfänglichen Wachstumsphase konzentrierte sich Xiaomi schnell auf einen riesigen Smartphone-Kundenstamm, indem es eng mit den wertorientierten Kundensegmenten zusammenarbeitete. Diese Bemühungen gingen parallel zur Entwicklung einer Offline- und Online-Vertriebsinfrastruktur und versprachen stets die geringste Marge bei den Hardwarepreisen.
Diese Strategie könnte Xiaomi dabei helfen, enorme Verkaufszahlen zu erzielen. Dieser riesige und kontinuierlich wachsende Kundenstamm könnte Xiaomi auch dabei helfen, seinen Geldbeutel durch eine Reihe margenstärkerer Nachkaufdienste, darunter Musik, Spielekauf und Videos, weiter zu vergrößern. Dadurch konnte das Unternehmen seine Weiterentwicklung gewinnbringend gestalten. Damit hatte Xiaomi erfolgreich eine solide Grundlage für seine nachfolgenden IoT-Bemühungen geschaffen.
Aufbauend auf Synergien
Wir können sagen, dass vier zusammenwachsende Synergien Xiaomis Entwicklung in das IoT-Segment geschickt unterstützt haben.
Synergie des IoT im Heimbereich
Xiaomi stellte seine Smartphones als „Omni-Fernbedienungsgerät“ vor und begann, Produkte anzubieten, die über seine Telefone gesteuert werden konnten, wie Fernseher, Klimaanlagen, Luftreiniger und intelligente Lampen. Neben der Entwicklung eigener Produkte in diesen Bereichen lud Xiaomi auch Partner ein, die das Unternehmen dabei unterstützen könnten, die Anzahl seiner IoT-Angebote schnell zu erweitern. Die von seinen Partnern hergestellten Produkte konnten problemlos in das In-Home-System von Xiaomi integriert werden, da sie alle auf dem IoT-Protokoll des Unternehmens basierten. Das alles bedeutete, dass die Kunden, sobald sie ihr erstes Xiaomi-IoT-Produkt kauften, dazu veranlasst wurden, nach anderen Produkten von Xiaomi Ausschau zu halten. Das daraus resultierende Szenario machte es für Xiaomis Konkurrenten schwierig, die Kunden im IoT-Segment abzuwerben.
Synergie zwischen Design und Ästhetik
Um die Bindung zwischen Xiaomi und seinen Kunden weiter zu stärken, stellte das Unternehmen sicher, dass die gesamte Palette der IoT-Produkte der Marke Xiaomi, einschließlich der von ihren Ökosystempartnern angebotenen, ähnliche ästhetische und gestalterische Elemente aufweist. Wenn ein Kunde also ein anderes Xiaomi-Produkt kaufte, konnte sichergestellt werden, dass das Produkt eine größere ästhetische Übereinstimmung mit der bereits gekauften Xiaomi-Produktlinie aufwies, was zu Synergien durch Designkongruenz führte.
Synergie des Produktportfolios
Eine der Herausforderungen, mit denen Xiaomi bei seinen Offline-Vertriebsbemühungen konfrontiert war, waren die hohen Quadratmeterkosten. Dies war an erstklassigen Standorten stärker zu spüren. Nicht-Smartphone-Produkte, einschließlich derjenigen, die von Partnerfirmen hergestellt wurden, könnten höhere Gewinnspannen erzielen als Smartphones. Die Erweiterung des Angebotsportfolios, das in den physischen Filialen verkauft wird, brachte neben der finanziellen Rentabilität des Unternehmens noch weitere Vorteile mit sich. Die auf dem Markt verfügbare Vielfalt könnte den Bedürfnissen von Kunden gerecht werden, die nicht besonders auf der Suche nach Smartphones sind. Diese Plattform könnte auch eine neuere Möglichkeit bieten, Xiaomis Smartphones zu bewerben und die Möglichkeit zum Cross-Selling des gesamten Portfolios seiner Angebote bieten. Darüber hinaus führte ein breiteres Produktportfolio, das aus Artikeln mit kürzeren Austauschzyklen wie Fitnessangeboten und intelligenten Glühbirnen bestand, zu einem höheren Fußgängerverkehr, was zu mehr ungeplanten Käufen führte und die Cross-Selling-Möglichkeiten in der Filiale weiter erhöhte.
Multi-Channel-Synergie
Um die Gewinne aus seinen physischen Geschäften zu optimieren, hat Xiaomi einige wertvolle Erkenntnisse aus den Online-Verkaufsdaten gewonnen. Die Analysen könnten dabei helfen, herauszufinden, welche Produkte die richtigen für den Offline-Verkauf sind und wie man den perfekten Produktmix in den physischen Filialen findet. Offline-Läden boten auch Raum für die Bereitstellung von Produktdemonstrationen für ihre Kunden, die den Verkauf von erlebnisreicheren Produkten wie KI-Lautsprechern und Staubsaugerrobotern fördern könnten. Solche Vorführungen könnten Sofortkäufe fördern und die Kunden auch dazu bewegen, zu einem späteren Zeitpunkt online einzukaufen. Letzterer Vorteil bedeutete eine Erweiterung der Multi-Channel-Strategie von offline auf online.
Die vier oben diskutierten Synergien verschmolzen effektiv miteinander und das Ergebnis wurde durch jede ihrer Auswirkungen auf das gesamte System verstärkt. Dadurch könnte es Xiaomi im Vergleich zu den Geschäften seiner Konkurrenten gelingen, eine größere Anzahl potenzieller Kunden in seine Geschäfte zu locken. Die gesamte Mission erhöhte die Wahrscheinlichkeit eines Kaufs innerhalb des Ökosystems, das Xiaomi mit Bedacht entwickelt hatte. Dieser Trend trieb den Verkauf der IoT-Produkte von Xiaomi weiter voran, da die Kunden, die aus unterschiedlichen Gründen die Xiaomi-Geschäfte besuchten, am Ende mehrere Artikel kauften.
Zusammenschluss mit Partnern
Um in Produktkategorien zu expandieren, die außerhalb des Fachwissens von Xiaomi liegen, und um alle vier oben diskutierten Synergien zu fördern, hat Xiaomi einen einzigartigen Prozess zur Suche und Entwicklung von Partnerschaften entwickelt, der wiederum einige wertvolle Vorteile für das Unternehmen mit sich brachte.
Die Mitbegründer von Xiaomi und die Top-Führungskräfte des Unternehmens wählten die Partner über ihre persönlichen sozialen Netzwerke aus. Die engen persönlichen Beziehungen, die die Führungskräfte mit ihren Kontakten pflegten, halfen ihnen, ein tiefes Verständnis für das Wissen und die Fähigkeiten jedes ihrer Partner zu entwickeln. Diese Tatsache war für Xiaomi ausschlaggebend für die Einschätzung der Erfolgsaussichten der Zusammenarbeit.
Die Führungskräfte von Xiaomi waren auch sehr gut mit den sozialen Netzwerken jedes ihrer Partner verbunden. In Fällen, in denen die Partner schlechte Leistungen erbrachten oder gegen die Bedingungen der Partnerschaft verstießen, gab es unmittelbare Auswirkungen im sozialen Netzwerk, die es den Partnern nahezu unmöglich machten, dies zu tun. Auf diese Weise erleichterte das soziale Netzwerk die optimale Nutzung der Partnerschaften von Xiaomi, insbesondere im Zusammenhang mit der Geschäftstätigkeit in China. Die sozialen Kosten ergänzten auch den finanziellen Anreiz für eine Partnerschaft mit Xiaomi, was die Möglichkeiten einer erfolgreichen Zusammenarbeit stärkte. Dieser Rosinenpickerei-Ansatz von Xiaomi hatte jedoch auch Nachteile. Diese Strategie begrenzte die Anzahl potenzieller Partner, auf die Xiaomi setzen konnte. Mit Blick auf die IoT-Transformation des Unternehmens waren die Führungskräfte des Unternehmens davon überzeugt, dass die Vorteile die Nachteile bei weitem überwogen.
Obwohl Xiaomi bereit war, in seine Partnerfirmen zu investieren, war es weit davon entfernt, Mehrheitsanteile zu erwerben. Diese Art der Investition war mit erheblichen Risiken verbunden, hatte jedoch auch einige wunderbare Vorteile. Das „Miteigentümer“-Partnerschaftsmodell trug dazu bei, die Kommunikation und das Vertrauen zu stärken. Xiaomi könnte problemlos auf Informationen über den Betrieb und die Kostenstruktur der Partner zugreifen und sich an deren Geschäftsentscheidungen beteiligen. Da die Partner die Mehrheit der Anteile behielten, waren sie motiviert genug, Produkte zu entwickeln und zu verkaufen, die sich gut verkauften. Als Aktionär profitierte Xiaomi enorm vom Wachstum seiner Partnerunternehmen und den damit erzielten Einnahmen. Um es in einfachen Worten auszudrücken: Das Modell des Miteigentums ermöglichte sowohl für Xiaomi als auch für seine Partner ein Win-Win-Ergebnis.
Xiaomi hatte seine eigenen Gründe, kleine oder Start-ups als Partner auszuwählen, weil die Partnerschaft mit Xiaomi ihnen einen Mehrwert bot. Die meisten dieser Unternehmen konzentrierten sich in der Regel auf eine einzige Produktkategorie und diese Art der Fokussierung bedeutete, dass sie mit größerer Wahrscheinlichkeit erfolgreiche Produkte produzieren konnten. Ein sehr wichtiger Vorteil, den Xiaomi seinen Partnern verschafft, kann als „Inkubation“ bezeichnet werden. Xiaomi unterstützte seine Partner bei Forschung und Entwicklung, indem es seine eigenen Ingenieure entsandte, und unterstützte seine Partner auch bei der Suche nach den wichtigsten Lieferanten und der Aushandlung von Verträgen. Die Ideen und Ressourcen, die Xiaomi investiert hatte, und seine Einbindung in den Betrieb führten zu einer starken Markenbekanntheit und einem hohen Ansehen. Das Ergebnis war, dass sich die Lieferanten bereit erklärten, ihre Partner zu günstigen Konditionen zu beliefern. Durch die Sicherstellung, dass die Partnerfirmen einfachen Zugang zu erfolgreichen Designs und hochwertigen Ressourcen zu günstigen Preisen hatten, sicherte Xiaomi den Qualitäts- und Kostenvorteil der Endprodukte.
Mit diesen durchdachten Ansätzen konnte Xiaomi sein gesamtes Partnernetzwerk verwalten und sein Portfolio an Produkten erweitern, die hinsichtlich Qualität, Design, Technologie und Preis sehr gut mit der Marke Xiaomi übereinstimmen. Die Art und Weise, wie Xiaomi den Zusammenschluss mit seinen Partnern konzipierte, legte einen weiteren Grundstein dafür, dass das Unternehmen seinen unbestreitbaren Platz als globaler Marktführer im IoT-Segment fand.
Der von Xiaomi eingeschlagene Weg unterscheidet sich deutlich von den herkömmlichen Methoden des strategischen Denkens. Oftmals wird uns beigebracht, dass die Strategie eines Unternehmens entweder auf Kostenführerschaft oder Differenzierung basieren muss und darauf abzielen muss, entweder die wenigen Bedürfnisse eines breiten Segments oder die breiteren Bedürfnisse eines schmalen Segments zu erfüllen. Xiaomis Out-of-the-Hat-Strategien bedeuteten einen klaren Überblick . Xiaomi konnte sich an mehreren Grenzen erfolgreich differenzieren und gleichzeitig die Kostenführerschaft erreichen. Xiaomi könnte diese phänomenale Leistung durch strategischen Zusammenschluss und eine durchdachte Verbindung mit seinen Verbrauchern und Partnern ermöglichen. Dies könnte dazu führen, dass die Barrieren für das Eindringen seiner Konkurrenten sowohl auf der Nachfrage- als auch auf der Angebotsseite aufgebaut und weiter verstärkt werden. Dadurch erlangte Xiaomi einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil, der sein Wachstum exponentiell beschleunigte.
FAQs
Wie wurde Xiaomi erfolgreich?
Was ist Xiaomis Wettbewerbsvorteil?
Was ist Xiaomis Strategie?
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